一、量化薪酬模型的基本原理 通常在量化薪酬模型中，有兩個(gè)池子：獎金池和工作池，對工作池進(jìn)行量化計(jì)算后再對獎金池進(jìn)行二次分配。基本原理見下圖： 在量化薪酬模型中，獎金池的錢是從一次分配而來。一次分配是指對某個(gè)組織或部門進(jìn)行人工成本分配，而二次分配是指該組織對下屬員工進(jìn)行薪酬分配。一次分配的人工成本，在保證崗位工資、福利支出后，預(yù)留一定額度的“蓄水池”之后，剩下的變動薪酬就形成一個(gè)獎金池。再通過工作池量化計(jì)算出每個(gè)員工的薪酬。很顯然，在量化薪酬模型中，員工就不像在目標(biāo)薪酬模型中，有一個(gè)相對固定的期望工資，而是形成了一種“搶盤”（搶蛋糕）競爭態(tài)勢。誰會動了誰的“奶酪”？干活的、干得多的、干得好的，動了那些不干活、干得少、干得差的人奶酪！ 二、常見的量化薪酬模型 常見的量化薪酬模型有：計(jì)時(shí)工資、計(jì)件工資、提成獎金、工作計(jì)價(jià)、工作積分、項(xiàng)目獎金等。 1、計(jì)時(shí)工資：這個(gè)大家比較熟悉了。這個(gè)方法以時(shí)間作為變量，乘以時(shí)間單價(jià)，就得到相應(yīng)變動工資。使用這個(gè)方法最常見的崗位有教師、培訓(xùn)師、心理咨詢師、飛行員、空乘人員等。該方法的難點(diǎn)是如何確定時(shí)間單價(jià)。 2、計(jì)件工資：生產(chǎn)線最普遍使用的。以產(chǎn)品為計(jì)數(shù)單元，乘以產(chǎn)品單價(jià)就得到員工績效獎金。該方法的難點(diǎn)是如何確定某個(gè)產(chǎn)品的單價(jià)。 3、提成獎金：根據(jù)員工貢獻(xiàn)的收入或利潤乘以一個(gè)提成比例計(jì)算員工的獎金。該方法廣泛用于銷售員、客戶經(jīng)理、業(yè)務(wù)員等崗位。該方法需要解決好收入或利潤指標(biāo)與員工本人的關(guān)聯(lián)性問題。否則會因?yàn)槭袌鲑Y源劃分不均或因?yàn)樯蠈宇I(lǐng)導(dǎo)資源關(guān)系而導(dǎo)致的“無功受祿”的不公現(xiàn)象。 4、工作計(jì)價(jià)：類似于計(jì)件工資。需要先對員工的工作進(jìn)行“顆�；�”分類，然后對每一個(gè)“工作顆�！睖y算工作單價(jià)；然后再將工作數(shù)量與工作單價(jià)相乘。服務(wù)行業(yè)客戶接觸點(diǎn)崗位的員工用此方法比較多。如何對工作進(jìn)行分類和如何測算工作單價(jià)是該方法的難點(diǎn)。 5、工作積分：類似于工作計(jì)價(jià)的方法，先進(jìn)行“工作顆�；�”；然后針對每一個(gè)“工作顆�！睖y算一個(gè)基準(zhǔn)積分；將所有員工的工作積分加和后再來分配獎金池。該方法缺點(diǎn)是不像工作計(jì)價(jià)方法，每一個(gè)“工作顆�！庇幸粋�(gè)相對固定單價(jià)值，其單價(jià)是浮動的，所以一般要通過蓄水池來解決淡旺季平衡問題。優(yōu)點(diǎn)是該方法可支持多種積分類型加減，包括數(shù)量積分、質(zhì)量積分和職業(yè)化行為積分等。該方法適應(yīng)性很強(qiáng)，也很容易轉(zhuǎn)化成“工作計(jì)價(jià)模型”，所以目前比較受歡迎。國內(nèi)很多醫(yī)院推行醫(yī)改，對醫(yī)生的考核分配模式中參考的美國哈佛的RBRVS模型與之類似。 6、項(xiàng)目獎金：先通過幾個(gè)變量設(shè)定項(xiàng)目等級系數(shù)；再評估項(xiàng)目質(zhì)量系數(shù)；計(jì)算項(xiàng)目獎金包；再根據(jù)項(xiàng)目成員角色分工和質(zhì)量計(jì)算個(gè)人項(xiàng)目獎金。以后專文介紹該方法的操作細(xì)節(jié)。該方法適合項(xiàng)目制類型的工作，比如工程建設(shè)項(xiàng)目、軟件開發(fā)項(xiàng)目或特定團(tuán)隊(duì)組成的某一個(gè)項(xiàng)目等。 三、如何對工作量進(jìn)行科學(xué)標(biāo)定 上述1-5模型中，都需要解決一個(gè)難題：如何對特定工作進(jìn)行量化標(biāo)定？比如計(jì)時(shí)工資中為什么這個(gè)崗位一個(gè)小時(shí)50元，那個(gè)崗位卻是100元？2倍差距從何而來？呼叫中心工作計(jì)價(jià)模型中為什么接入一個(gè)電話0.2元，呼出一個(gè)電話0.5元？在電信/銀行等前臺銷售崗位，為什么賣出A產(chǎn)品計(jì)5元，賣出B產(chǎn)品計(jì)10元？等等 為解決這一難題，我們創(chuàng)新性借鑒崗位價(jià)值評價(jià)的概念引入了工作價(jià)值評價(jià)方法，并且開發(fā)了一個(gè)JESS（崗位/工作價(jià)值評價(jià)系統(tǒng)服務(wù)）來高效便捷地解決該問題。對工作進(jìn)行價(jià)值評價(jià)通常有兩種模型（參考下圖）： 1、主變量修正模型：設(shè)定一個(gè)主變量，然后乘以2-3個(gè)修正變量，得到某項(xiàng)工作的基準(zhǔn)分。服務(wù)、操作、技術(shù)性崗位通常會采用“時(shí)間”作為主變量，比如空乘人員的空中服務(wù)、醫(yī)生的手術(shù)執(zhí)行、會計(jì)的憑證制作、電力班組操作等工作事項(xiàng)。而營銷類崗位通常會采用“收入或利潤”作為主變量。有時(shí)，主變量本身未必是一個(gè)穩(wěn)定數(shù)據(jù)，所以也要進(jìn)行大樣本統(tǒng)計(jì)分析。比如不同醫(yī)生做同樣一個(gè)手術(shù)，由于醫(yī)生技能、病人情況、設(shè)備環(huán)境等因素，其手術(shù)時(shí)間不可能完全一樣，所以我們一般要取修正平均值。而不同會計(jì)制作一個(gè)憑證、不同人員操作一個(gè)設(shè)備等也都有類似情況。修正變量一般是對主變量的修正，通常會考慮技能、風(fēng)險(xiǎn)、復(fù)雜性、環(huán)境、資源占用、影響范圍等因素。比如：同樣是工作一個(gè)小時(shí)，飛行員和乘務(wù)員單價(jià)的差異主要在于技能、風(fēng)險(xiǎn)、復(fù)雜性的差異。醫(yī)生做兩個(gè)不同的手術(shù)花費(fèi)同樣的時(shí)間，而價(jià)值不同在于風(fēng)險(xiǎn)、技能、經(jīng)驗(yàn)的差異等等。 2、因素加權(quán)模型：在主變量修正模型中，需要有一個(gè)主變量，當(dāng)有些工作無法有效識別主變量時(shí)，通常會將幾個(gè)因素進(jìn)行加權(quán)處理。一般會使用簡易德爾菲法：將相關(guān)影響工作區(qū)分度的因素都盡可能多地羅列出來；然后找一批對工作都非常熟悉的內(nèi)外部專家，分別對因素進(jìn)行排序或歸類，經(jīng)過統(tǒng)計(jì)處理后，得到主要影響因素及權(quán)重。 上述兩種模型都需要合理選擇評委和進(jìn)行科學(xué)數(shù)據(jù)處理。評委一般選擇對要評價(jià)的工作非常熟悉的內(nèi)外部管理者或?qū)�業(yè)人士，也可以選擇部分骨干員工代表，人數(shù)建議在10-20人間。組織者對評委要進(jìn)行很好地培訓(xùn)。評委要集中起來評價(jià)，避免干擾。數(shù)據(jù)處理過程比較嚴(yán)格，需要對每個(gè)一因素都要去掉最高分和最低分，還要計(jì)算相對標(biāo)準(zhǔn)偏差。超過一定偏差的因素還要對評委進(jìn)行再培訓(xùn)和組織再評價(jià)。該評價(jià)過程可以通過紙面完成，也可以借助于我們研發(fā)的JESS系統(tǒng)來高效完成。 工作基準(zhǔn)價(jià)值數(shù)據(jù)出來后，只代表不同工作的相對價(jià)值，所以一般要用歷史薪酬總量數(shù)據(jù)測算出每項(xiàng)工作的基準(zhǔn)單價(jià)或基準(zhǔn)積分。必須強(qiáng)調(diào)的是：最后定稿數(shù)據(jù)都要經(jīng)過薪委會審批。如果較長時(shí)間之后工作內(nèi)涵發(fā)生變化，該工作的價(jià)值通常要進(jìn)行修正。如果變化的工作種類比較多，一般要重新組織工作評價(jià)的流程。 四、工作質(zhì)量如何界定 工作價(jià)值的標(biāo)定是基于正常工作質(zhì)量下的價(jià)值。而實(shí)際情況，工作質(zhì)量會發(fā)生向上或向下的波動，所以我們需要建立一套相應(yīng)的工作質(zhì)量評估體系。工作質(zhì)量一般采取具像化的方法：將工作質(zhì)量具體成關(guān)鍵的行為或事件，然后采用類似紅綠燈的方法進(jìn)行考核評價(jià)：綠燈行為加分，紅燈行為減分。除了工作本身的質(zhì)量評價(jià)外，我們還可以引入團(tuán)隊(duì)行為評價(jià)來進(jìn)行組織的正確導(dǎo)向，比如勞動紀(jì)律、學(xué)習(xí)、合理化建議等共性的團(tuán)隊(duì)行為指標(biāo)，一般也采取紅綠燈的方法。 工作質(zhì)量結(jié)果一般通過以下三種方式計(jì)算量化薪酬： ●量化薪酬1=工作數(shù)量*工作單價(jià)*質(zhì)量得分 ●量化薪酬2=工作數(shù)量*工作單價(jià)±質(zhì)量獎金 ●量化薪酬3=f（工作數(shù)量*基準(zhǔn)積分±工作質(zhì)量積分±職業(yè)行為積分） 五、量化薪酬模型的適用范圍與挑戰(zhàn) 量化薪酬模型是將前面文章所介紹的“人力資源天平模型”中的崗位、績效和薪酬三個(gè)模塊全部打通，看似不像目標(biāo)薪酬模型那樣做崗位價(jià)值評價(jià)和績效考核了，但其實(shí)將崗位價(jià)值評價(jià)異化成了工作價(jià)值評價(jià)，將績效考核異化成了工作質(zhì)量評價(jià)。 量化薪酬模型對于解決同工不同酬、崗/能倒掛、崗位價(jià)值缺失等問題都有比較明顯的好處，且對員工的刺激很明顯，尤其是對于國有企事業(yè)單位，因?yàn)闅v史原因造成薪酬激勵(lì)的疑難問題不好解決，所以其在績效工資差異化分配的方法中有明顯的優(yōu)勢。 這個(gè)方法也不是適合所有的崗位，有三個(gè)適用條件：一崗多人、工作相對好量化或顆粒化、工作重復(fù)再現(xiàn)。對于職能管理工作及管理者崗位，這三個(gè)條件都不適用，所以我們不建議使用量化薪酬模型，建議還是使用目標(biāo)薪酬模型。 必須強(qiáng)調(diào)的是，量化薪酬模型也有其缺點(diǎn)，建模成本高不說，容易產(chǎn)生員工的功利行為。所以有些組織會將目標(biāo)薪酬模型和量化薪酬模型結(jié)合起來，以發(fā)揮兩者的優(yōu)點(diǎn)，并抑制各自的缺點(diǎn)，于是提出了績效工資差異化分配的混合薪酬模型。