大多數招聘失敗的案例，都有一個共同特征就是，在招聘時判定候選人是“很難得”的人才，但在入職一段時間之后，卻忽然發現他的能力并不能滿足要求，于是后悔當初在招人時“看走眼”了。這引申出了一個問題：為什么企業在招聘人才時會“看走眼”呢？ 為了搞清楚這個問題，我們先來看一個案例—— 我們的一家民營企業客戶在兩年前從同行業的著名跨國公司“挖”來一位銷售總監。那位銷售總監在入職之前，經過了人力資源部門總監、公司老板和公司其他高管的多輪“結構化面試”。參與面試的人力資源總監、老板和公司高管得出一致結論：該人才不可多得。最直接的理由是，他在上一家公司銷售管理崗位上工作了八年時間，個人形象氣質十分良好，職業素質非常之高，與人打交道的能力超級了得。 然而，該銷售總監入職后，老板很快發現，他不能帶領銷售團隊迅速產出業績。老板于是想：應該給他一個適應過程，畢竟他原先工作的公司是行業內的著名外企，本公司只是一家管理相對落后的民企。為此，老板決定再給他半年時間。然而，半年時間很快過去了，公司的銷售業績還是沒有任何起色。接著，老板、人力資源總監不斷以不同的方式向該銷售總監施壓，要求他迅速改變工作現狀。為此，該銷售總監壓力很大。他也想把工作做好，以便自己在公司站穩腳跟；他甚至主動提出將自己3萬元的月薪降低一半，等他做到讓公司滿意時，再把他的工資漲回來。然而，可惜的是，直到他進公司整整一年，公司的銷售業績依然沒有任何起色。他實在呆不下去了，公司也實在沒法讓他繼續呆下去了…… 后來，我們幫助這家客戶分析這次招聘銷售總監失敗的原因時發現，這次聘用之所以失敗，是因為在招聘該總監時，所有參與招聘的人都想當然地認為，他在同行業最優秀的公司的相同崗位上工作了八年時間，個人形象氣質、職業素質、與人打交道的能力等各個方面都超級了得，所以認為他一定能勝任銷售總監這一職務。 問題恰恰出在這樣的判斷上，這也是許多企業聘用人才時的“通病”—— 企業在招聘關鍵崗位人才時，無不十分慎重，生怕招聘到“能力不行的人”，給企業造成重大損失。但是，在實際招聘過程中，企業又是怎樣在評價候選人的勝任能力的呢？通行的做法是，看一位候選人是否具有滿足目標崗位工作的意愿、特質、學歷和相關工作經驗。 （一）意愿 就是分析和判斷候選人是否希望得到目標崗位。對于這一點，招聘者往往很輕率地就讓候選人“過了關”，因為這里有一個“順理成章的邏輯”——他既然提出了職位申請，就說明他一定是有意愿的。 然而，候選人的應聘行為，并不必然表示候選人一定有真實可靠的崗位工作意愿。他有可能是被你的企業形象所吸引，更可能是被你的真誠游說所打動，也可能是被你給出的高薪酬所誘惑，還可能只是急于得到一份工作而已，他同樣有可能是因為沒有特長而“做什么都可以”。 所以，企業在分析候選人的意愿時，應該更理性一些。 （二）特質 這是一個高度抽象的詞匯。在此特指候選人的年齡、性別、體質、長相、氣質、素養、性格、談吐、應答、思維等等，甚至是所謂的“氣場”。招聘者在面試候選人時，無一例外地會借助經驗對候選人的這些特質做出判斷。 我首先認為，這種來自經驗直覺的判斷在招聘中是非常有效的。大致說來，一個人的出身、背景、自信、素質等等都是可以通過經驗直覺在第一時間感知到的。但是，在正式的招、應聘場景下，僅僅依賴于這種經驗直覺判斷，往往是造成對人才“看走眼”的根源。因為，現實中有許多人在這方面經過了大量的訓練，他們深諳招聘者的心理過程和行為模式。因而，他們可以在特定的情境中最佳地表現自己。特別是，在意識到自己已經被招聘企業視為“不可多得的人才”時，他們會產生更多的期許，并不斷地加以自我暗示，于是，他們的內心會泛起短暫的自信（甚至于自負），因而會促使他們有超常的臨場發揮。最重要的是，即便招聘者的直覺是非常有效的，“特質”也不是衡量一位候選人是否勝任目標崗位工作的唯一標準。 順便說一下，在幾乎所有的聘用失敗的案例中，被選中者在入職時無不氣宇軒昂、自信滿滿、素質高尚、雄心勃勃；然而，在他們做不下去、不得不離開時，幾乎都是灰頭土臉、自信全無、斯文掃地、斤斤計較。這在極大程度上是招聘者在面試中的“經驗直覺”惹的禍。 （三）學歷和工作經驗 這是企業在招聘過程中一定會考慮的重要內容。經驗邏輯顯示，一位有較高學歷、并且從事相關工作較長時間的人，其工作能力通常是可靠的。但是，另一種經驗邏輯卻往往不被招聘者所注意，那就是有較高的學歷和工作經驗，并不意味著一定勝任某一具體崗位工作。如果忽視了后一種經驗邏輯，出現高概率聘用失敗的遺憾事件，也是符合邏輯的。 盡管事實上，一個人的學歷太低，其能力（潛力）一定有限；也正因為如此，大家還是會在一定程度上依據學歷來判斷一個人的能力。但大量的事實顯示，學歷并不必然等于能力，這一點已經獲得普遍共識，我在這里就不多言了。 關于經驗就更復雜了。招聘者在無法驗證候選人的實際能力時，大多會依據其工作經歷來推斷其工作能力。在前述案例中，招聘者所遵循的邏輯就是，“候選人有在行業內著名跨國公司相關崗位八年的工作經驗，所以他是能夠勝任銷售總監這一職務的”。但問題是，前一家企業的品牌影響力、銷售政策、所能提供的工作條件、決策管理模式、銷售團隊的人員能力結構和工作模式等等，可能跟現在的企業是完全不同的。當那位銷售總監離開了之前的工作環境后，他便由過去的“龍”變為后來的“蟲”了。 總之，純粹通過學歷和經驗來判斷候選人的勝任能力也是不可靠的。 那么，企業在招聘關鍵崗位人才時，怎樣分析和判斷候選人的勝任能力呢？運用“不走眼”應用系統給出的評估候選人“崗位勝任能力”的三個指標，來探詢和判斷候選人，基本上能夠對其勝任能力做出精準判斷—— 第4個問題： 詢問他的工作經歷，目的是分析他是否具備從事目標崗位工作所需要的經驗 這是在運用“不走眼”系統來招聘關鍵崗位人才時，用于評估候選人“崗位勝任能力”的第一項指標。如果企業希望招聘到的人才能夠立即投入工作，并快速創造出理想的業績（而不是計劃招聘“一張白紙”，經培養后再使用），就應該考察候選人的相關工作經驗。工作經驗的價值在于，可以避免“試錯”給企業造成直接、間接和隱性損失。 理論提示： 任何專業性較強的工作崗位，都需要從業者具備相應的工作經驗；專業工作的層級越高，對從業者過往從事相應工作的時間要求越長。但是，從事專業工作的時間，只是工作經驗的表象，并不一定代表真實的工作經驗。 比如，一位在阿里巴巴人力資源部門管理崗位上工作了5年以上的人才，跳槽到另一家公司，是否就一定能夠有效地把后一家公司的人力資源管理工作做到與阿里巴巴相當的水平呢？毫無疑問，答案是：不一定。 然而，許多企業在判斷候選人的工作經驗時，往往僅僅是依據候選人在上一家或多家公司的某一專業工作崗位上工作了多長時間來做出判斷的。 那么，企業在招聘關鍵崗位人才時，應該怎樣分析和判斷候選人的工作經驗呢？根據我們幫助眾多的企業招聘各類關鍵崗位人才的實踐經驗，我們認為，了解一位候選人的工作經驗，最好巧妙地詢問他下述幾個問題—— 一是，詢問他過去所做的專業工作的核心流程。任何崗位都有核心工作，任何工作都有流程。詢問候選人此前工作的核心流程，既可以判斷他對專業工作的熟悉程度，又可以判斷他此前所在公司在該領域的管理水平（以便評估其管理經驗對本企業是否具有可復制的價值）。在溝通過程中，還需要詢問和探索：在過往的工作流程的不同環節，通常有哪些人參與工作，所遵循的工作流程又是誰安排的。 二是，詢問他過往的核心工作流程中涉及的工作標準。有工作流程，不一定就有細致而有效的工作標準。因為，即便純經驗化的工作/管理方式，也有某種程度的工作流程。規范化的工作流程，往往是由制度化的管理標準規定的，不因個別人的喜好和意志而隨意改變。詢問這一問題，可以了解候選人在過往的工作中是否經過了“標準化訓練”。如果候選人過往的工作是個人化和經驗化的，你就別太指望他到你的公司以后，能夠建立規范化的工作標準。候選人只有經歷過規范化的管理訓練，有規范化的管理思維，才可能把你的公司的某一專業工作帶入規范化的軌道。如果候選人回答原先的專業工作有明確的專業標準，進而還應該詢問，這些標準是誰制定的，是一次性完成的還是經過了不斷的優化過程，以及據他所知經歷了哪幾次優化過程，等等。 三是，詢問他過去的核心工作流程與標準在執行過程中存在的問題。無論候選人怎么回答，招聘者都可以對他的工作經驗做出判斷，并且可以有效地判斷他是否具備標準化的工作思維，他是一位“標準化”的反對者還是擁護者。這一點非常重要。一位從內心深處不崇尚標準化管理的候選人，你別指望他能夠幫你建立標準化管理體系；一位過分習慣于標準化管理的候選人，如果你不打算讓他來為你的公司建立標準化的管理體系，他將很可能難以適應你公司的個人化和經驗化的管理。還有，當他不能有效地評價整個專業工作的流程與標準時，他很可能只是在專業工作的部分領域具有一定的工作經驗。 四是，詢問他過去的業績表現。他可能會回答說過去的業績很好（有很多業績差的人也會這么回答）。如果他這樣回答，你需要進一步追問：業績很好的話，通常會被企業高度器重，那為什么你要離職呢？如果他回答說，業績一般或者較差，說明他是誠實的，但需要追問他為什么會業績一般或較差呢？無論他怎么回答，都可以對他的經驗、理念乃至人格特征一定程度地做出判斷。 五是，詢問他對本企業的工作流程和標準的評價。如果以上探詢令人滿意，你可以將本公司的情況如實告訴他，甚至可以請他到本公司的特定工作現場進行觀察，并聽取他的專業評價，進而讓他告訴你“我們可以怎樣做到更好”。如果他是有足夠經驗的，他一定能夠對你公司的特定專業工作的現狀做出基本有效的診斷，至少他的診斷不會離譜，他提出的建議也會比較靠譜。如果他缺少相關工作經驗，他的診斷一定不會靠譜，他開出的“藥方”也一定是理想化的。還有一種情況，就是候選人可能會以他尚未入職、不了解情況為由，拒絕對你公司的相關專業工作做出評價和給出建議，而是推說等入職以后，將會在合適的時間提出意見和建議。對于這種人，你千萬不要高估了他的工作經驗——他極有可能只有“半瓢水”。 對于所有的關鍵崗位候選人，你只要在上述五個問題領域與其展開深入對話，就一定可以對他的實際工作經驗做出精準判斷。然而，他是否具備勝任目標崗位工作的能力，這只是第一關。 第5個問題： 詢問他的工作思路、目標和計劃，目的是分析他是否真正具備從事目標崗位工作的能力 這是在運用“不走眼”系統進行關鍵崗位人才招聘時，用于評估候選人“崗位勝任能力”的第二項指標。如果你的企業希望招聘到的人才能夠立即投入工作，并快速創造出理想的業績，就一定要進行相關方面的考察。許多企業聘用人才之所以失敗，在極大程度上是因為兩點：一是對候選人的“職業價值觀”考察不到位（見本文上篇的觀點）；二是，以為候選人在特定的專業領域有多年的工作經驗（尤其是在知名企業工作過），就以誤以為他是有勝任能力的。 理論提示： 任何一位優秀的專業工作者，針對職責范圍內的工作，他一定有著系統而又清晰的思路，有著明確而又可行的工作目標和計劃。 比如，一位優秀的營銷總監，他一定清楚本公司在競爭中的優勢與劣勢，一定知道在眾多的目標客戶中誰是自己的主要客戶，一定知道自己的工作重點在哪里，一定知道自己團隊的優點和缺點在哪里，一定知道自己在下一個階段將怎樣基于機會和資源來制定工作目標與計劃。 又比如，一位優秀的研發部門主管，一定知道本公司產品的優缺點，一定知道行業市場的技術發展趨勢，一定知道本公司下一步的研發方向和重點…… 反過來說，如果一位管理者對自己職責范圍內的工作沒有系統認知，不知道工作重點在哪里，不知道如何為自己設置工作目標，不知道如何制定保證目標實現的工作計劃，那么他一定是“只長耳朵，不長腦袋”的主兒，這種人只能做“跟班”，不可能獨擋一面。 那么問題來了。企業在招聘關鍵崗位人才的過程中，在還沒有決定是否錄取一位候選人時，需要了解他的工作思路、目標和計劃嗎？如果需要，又該如何去了解呢？ 首先回答第一個問題。我的觀點是，十分有必要。這是檢驗候選人是否真正具有崗位勝任能力的必不可少的一個步驟。上文，我剛剛表述過這樣的意思：僅僅基于一個人過往的工作經驗，不足以判斷他是否真正具備勝任目標崗位工作的能力，因為：第一，對他的工作經驗判斷有可能不準確；第二，即便一個人有豐富的工作經驗，他的工作經驗在你的公司也不一定能派上用場。所以，如果不進一步檢驗他的工作思路、目標和計劃，就盲目地把他招進來，至少有一半的可能性會失敗。 再來回答第二個問題。我的基本觀點是：對于關鍵崗位人才的招聘，無論是出于對人才個人的職業前途負責任，還是出于對企業利益負責任，都要想千方設百計地對候選人在此方面有更多的了解。“對人才的個人職業前途負責任”是指，一旦聘用失敗，很可能會給人才未來的職業發展留下污點，因而這種慎重是對候選人有好處的。“對企業利益負責任”是指，企業用錯人的代價是十分昂貴的，為了避免企業遭受過大損失，慎重一點是十分必要的。至于，如何了解到候選人的工作思路、目標和計劃，這將涉及以下三個問題—— 第一個問題：他還沒有入職，不了解情況，怎么可能形成工作思路、目標和計劃呢？對此，我的觀點是，一位真正的行家并不需要長時間地接觸實際工作，而僅從一鱗半爪的現象就能做出判斷。正如一位真正有經驗的中醫，通過簡單的望、聞、問、切就能對病人的情況做出基本或大致的診斷；如果他是個“冒牌貨”，他的診斷結論一定與實際相差甚遠，甚至風馬牛不相及。 第二個問題：他還沒有入職，不了解情況，他拿出的工作思路、目標和計劃有可行性嗎？噢，需要說明：我的建議不是讓他拿出可行的方案，而僅僅是檢驗他的基本思路、目標和計劃“靠不靠譜”。只要他的意見和建議符合一般的邏輯規律，哪怕只有50%在點子上，也是有效的。這種檢驗的真正目的是，要把那些想法完全不靠譜的人給排除掉。當然，你要檢驗他的實際工作能力，就需要把你公司的相關領域的真實情況盡可能多地告訴他。這正如，你要讓一位中醫對你的病情做出有效診斷，你就得告訴他你有哪些個癥狀。由于慎重地檢驗候選人既是對人才負責任，也是對企業負責任，你想要讓他充分地發表自己的觀點，最好讓他花些時間更多地了解你的公司（必要時，你可以向他支付一定的顧問費用）。 第三個問題：他還沒有入職，可能不愿意“貢獻”自己的想法。如果遇到這種人，我認為，要么他的職業價值觀存在問題，要么他根本就不具備形成工作思路、目標和計劃的能力。對于這種人，讓他去吧，不必可惜。 最后我想說，他僅僅有工作思路、目標和計劃，還不足以證明他就具備崗位勝任能力；保險起見，最好還應向他提出下一個問題。 第6個問題： 詢問他如何解決未來工作中可能出現的問題，目的是分析他在資源不足的情況下是否也能夠有效地履行責任 這是在運用“不走眼”系統進行關鍵人才招聘時，用于評估候選人“崗位勝任能力”的最后一項指標。如果企業給該崗位配置的人力資源并不十分充足，某些具體工作需要任職者親力親為，才能保證工作有效進行，那么就一定要對候選人的相關能力進行考察。因為，有許多“人才”只有在手下有更多的人才的情況下，才有可能實現組織的期望（有的“人才”，你給他配備了足夠多的人才，他也未必能夠達到你的期望）。這是一個被普遍的企業在招聘和任用人才時嚴重忽視的問題，應該予以高度重視。 理論提示： 每一位管理人才都需要有相應的工作團隊才能有效工作。比如，一位將軍需要可供使用的戰士，一位營銷總監需要有銷售團隊，一位生產主管需要有工作團隊；所以，古人說“巧婦難為無米之炊”。然而，一位管理究竟需要什么樣的工作團隊，才能產出組織所要求的業績呢？這是一個大家很少思考的問題。 這里涉及兩個具體問題：1）一位平庸的人才極有可能也會說“只要公司為我配備足夠的人力條件，我就能夠滿足公司的要求”；2）任何公司所能給予任何管理崗位的人力條件都是相對有限的。這兩個問題又帶出了另一個問題：在這個問題上，你怎樣評價一個管理人才的崗位勝任能力呢？ 舉例說明：有一家中型企業的人力資源總監，他所負責的人力資源部門的工作做得令公司不滿；領導批評他，他辯解說，他的工作之所以沒有做好，是因為他的手下缺少出色的招聘經理、薪酬績效經理、培訓經理、員工關系經理；領導于是反問他，那你為什么不想辦法招聘這些人才呢？他進一步辯解說，公司的薪酬待遇不具吸引力，因而招聘不到好的人才，況且招聘經理又不給力……現在請你思考，這位人力資源總監是優秀的人力資源管理者嗎？ 我們對此給出的判斷標準是：真正的人才，在下屬人才并不充分的情況下，也能有效工作，因為他們總是能夠做到在必要的時候親力親為地解決工作中面臨的問題；平庸的人才，只有在下屬人力資源充足的情況下，才可能有效工作，當人力條件不具備時，他們所采取的基本態度是“等、靠、要”；劣質的“人才”，不僅僅總是在要求和等待組織為他們配備更多更好的人才，而且，即便組織給他們提供了充足的人力資源，他們也不能保證產生令人滿意的工作結果。 駿伯人力集團全國網點300多個，覆蓋全中國大陸31省份！提供全國范圍內的人力資源服務外包、社保及公積金代繳、工資代發、人才派遣、業務外包、高級獵頭等服務！